コーポレート・ガバナンス
1. 基本的な考え方
当行は、経営理念を日々の業務執行に反映し、持続的な成長と企業価値向上を目指しています。その実現のため、規律ある経営体制を構築し、透明性と効率性を追求する基盤として、コーポレート・ガバナンス体制の適切な構築と実効的な運営を経営の重要課題として位置づけ、継続的な強化に努めています。
当行は、監査役会設置会社として、取締役会の任意の諮問機関である指名報酬委員会およびリスクガバナンス委員会を設置しております。取締役会が過半数の社外取締役で構成されていることに加えて、両委員会ともに委員長および過半数の委員を独立社外取締役とすることにより、取締役会の機能の独立性と客観性を確保しております。また、監査役会も過半数の社外監査役で構成され、取締役会においても各監査役が能動的な意見陳述を行うことができる環境を整えています。
当行では、経営監督と業務執行の分離により、取締役会が経営の基本方針や戦略を決定し、業務執行状況を監督する一方、業務執行役員が取締役会からの権限委譲を受けて日常業務を運営しています。日常業務執行の最高意思決定機関であるマネジメントコミッティーは、業務執行役員の中から取締役会により選定されたメンバーを構成員として意思決定の迅速化を図ると同時に、下部組織として各種委員会を設置して業務執行の効率化を図っています。
コーポレート・ガバナンス体制


各会議体の概要
取締役会
- 議長
- 山越 康司
- 取締役
- 9名(社外取締役5名)
業務運営に係る重要な基本方針を制定し、日々の業務の執行を委任した業務執行役員による業務の執行を監督しています。4名の独立社外取締役は、必要に応じて独立社外取締役のみのエグゼクティブセッションを開催し、「独立社外取締役の視点」に基づいて、執行部体制についての議論や経営上の重要課題、取締役会運営等の議論・意見交換を実施しています。
監査役会
- 議長
- 橋口 悟志
- 監査役
- 3名(社外監査役2名)
当行は監査役会制度を採用しています。法令等の定めに基づき、監査役は取締役の職務の執行と業務執行役員による業務の執行を監査すべく業務監査・会計監査を行っています。また、全ての監査役で監査役会を組織し、重要な事項について報告を受け、必要事項について協議もしくは決議を行っています。
指名報酬委員会
- 委員長
- 橘・フクシマ・咲江
- 取締役
- 3名(社外取締役2名)
社外取締役が過半数を占めており、取締役候補者・監査役候補者・重要な使用人候補者の選任、CEO後継者計画等について取締役会への意見具申を行うとともに、取締役および業務執行役員の報酬の決定ならびに監査役の報酬に係る各監査役への意見具申を行っています。
リスクガバナンス委員会
- 委員長
- 髙橋 秀行
- 取締役
- 3名(社外取締役2名)
社外取締役が過半数を占めており、取締役会における内部統制およびリスクアペタイト・フレームワーク運営の実効性を強化するための諮問機関として、内部統制ならびにリスクアペタイトステートメントの制改定の評価およびリスクアペタイト・フレームワークのモニタリングの評価等重要事項の専門的な審議を行っていきます。
(前身である「監査コンプライアンス委員会」の内部統制に関する監督機能を引継ぎ、さらにリスクガバナンスやリスク管理の監督を強化するため、2025年7月1日にリスクガバナンス委員会に改組)
マネジメントコミッティーおよび
その下部組織の概要
議長/委員長 |
目的 |
|
---|---|---|
マネジメントコミッティー |
CEO |
日常の業務執行上の重要事項決定 |
ALM委員会 |
CFO |
資金計画等、ALMに関する重要事項のモニタリング・評価ならびに運営方針の審議・策定 |
統合リスクコミッティー |
CRO |
リスク管理のプロシージャー策定、リスク分析手法の検証・承認 |
クレジットコミッティー |
CCRO |
与信案件の決裁、経営方針に合致した信用リスク資産ポートフォリオの構築 |
投資委員会 |
CCRO |
投資案件の決裁、投資方針の決定、投資リスクの把握、安全で収益性の高いポートフォリオの構築・維持 |
CAPEX委員会 |
CTO |
業務計画や戦略を実現するためのITプロジェクトの承認、モニタリング |
CAPEX委員会 |
経営企画担当役員 |
業務計画や戦略を実現するためのファシリティ関連プロジェクトの承認、モニタリング |
カスタマーコミッティー |
コンプライアンス・ガバナンス担当役員 |
顧客本位推進・顧客保護等管理の態勢整備および諸施策に関する審議・承認 |
サステナビリティ委員会 |
CEO |
グループ全体のサステナビリティ推進に関する基本事項等ならびにビジネスおよび事業者としての取り組み等におけるサステナビリティ推進上の重要事項 |
- CEO:チーフ・エグゼクティブ・オフィサー、CFO:チーフ・ファイナンシャル・オフィサー、CRO:チーフ・リスク・オフィサー、CCRO:チーフ・クレジット・リスク・オフィサー、CTO:チーフ・テクノロジー・オフィサー
- 取締役の総数は、定款上の員数である12名以内とします。
- 取締役候補の指名は「取締役・監査役候補の指名と、CEOを含む経営陣幹部の選解任を行うにあたっての基本方針」に基づき行います。
- 取締役会は、当行グループの事業に関する深い知見を備えるとともに、金融、財務会計、リスク管理および法令遵守等に関する多様な知見・専門性を備えた、ダイバーシティとコンビネーションを考慮した構成とします。
- 取締役会の構成は、業務執行に精通した社内取締役と、客観的な立場から経営を監督する社外取締役で構成します。また、社外取締役の独立性判断については、「社外取締役および社外監査役の独立性基準」に基づいて行い、独立社外取締役の比率を原則として2分の1以上とします。
社外取締役の比率

女性取締役の比率

取締役の在任年数

取締役会は、業務執行に精通した社内役員と、客観的な立場から経営を監督する社外役員から構成されています。
当行は、「新たな金融の付加価値を創造し、社会の発展に貢献する」ことを経営理念とし、ESGやDEI※等のサステナビリティの観点も踏まえ、社会の課題解決を図ることを通じて、持続的成長と中長期的な企業価値向上を目指しています。その実現のために、取締役および監査役に求められるスキルとして、金融機関経営の根幹となる「企業経営」「財務会計」「法務・コンプライアンス/リスク管理」「金融」「人的資本」に関する豊富な知見に加え、より高い専門性が必要とされる「グローバル」「IT/デジタル」を掲げています。
- Diversity(多様性)、Equity(公平性)、Inclusion(包摂性)を指し、組織や社会の成長に不可欠な要素と言われる。
取締役会が備えるべきスキル
(知識・経験・能力)
求められる |
定義 |
選定理由 |
|
---|---|---|---|
監督機能 |
企業経営 |
企業のトップ等組織のマネジメント経験 |
当行が持続的な成長と中長期的な企業価値向上を実現するためには、経営者経験により培われた組織運営に関する知見・洞察力が必要と考えるため |
財務会計 |
財務戦略、財務報告(会計・税務)に関する専門的な知識・経験 |
当行が財務の健全性を確保しつつ適切な資本政策を実施し、持続的な成長を実現するため |
|
法務・コンプライアンス/ |
法令・内部統制・リスク管理における広範かつ専門的な知識・経験 |
当行が公正かつ健全な業務運営を継続していくため |
|
当行独自の重点分野 |
金融 |
伝統的な金融ビジネスに関する知見・能力に加え、新分野を開拓し新たな金融の付加価値を創造できる能力 |
当行の得意分野であるストラクチャード・ファイナンスを中心とした投資銀行ビジネス等を通じ、新たな金融の付加価値を創造し、社会の発展に貢献し続けるため |
グローバル |
グローバルな視点での事業展開、市場運用に関する知見・能力 |
当行が、海外のビジネスモデルを参考に、新サービスを展開するために、グローバル視点での価値創造に繋がる活動が必要と考えるため |
|
人的資本 |
人材育成、組織開発に関する知見を持ち、経営戦略と連動した人材戦略・人的資本投資を遂行する経験・能力 |
当行は、価値創造の源泉は「人財」との認識のもと、経営戦略の一つとして人材戦略を捉え、人的資本を重視しているため |
|
IT/デジタル |
IT・デジタル分野の理解ならびにビジネスを変革する能力、同分野での業務経験 |
当行は、IT/デジタル分野を業務と顧客サービスの基盤であるとともに、課題解決に貢献する重要な手段と考えているため |
![]() ![]() |
![]() ![]() |
---|---|
![]() ![]() |
![]() ![]() |
当行は、取締役会全体の実効性について、事業年度毎に分析・評価を行い、新たな問題提起や継続課題に対し、改善・解決策を検討・実施するという、継続的なプロセス(PDCAサイクル)を通じて、取締役会の更なる実効性向上に取り組んでいます。
取締役会は、株主に対する受託者責任・説明責任を踏まえ、会社の持続的成長と中長期的な企業価値向上に向け、各取締役・各監査役の知識・経験・能力を活用した取締役会の運営および監督機能等について、取締役会全メンバーに対するアンケート等を踏まえた自己評価を行っています。
取締役・監査役へのサポートにつきましては、外部講師を招いて随時研修を実施しているほか、新任の社外取締役・社外監査役に対しては、各業務部門の担当役員等による業務説明を複数回実施しています。2024年度の新任取締役は、就任前にガバナンスに係る主な当行規程・業務に関する情報を収集し共有するとともに、当行概要に関する個別説明セッションに複数回参加し、当行ビジネス全般、財務、IT、人事、リスク管理、サステナビリティの各分野についての理解を深めています。また就任後も、個別説明等にて直接担当役員からビジネスの状況の説明を受ける等を通じ、当行ビジネスの現状把握に努めています。
取締役候補者の指名に関する基本方針
- 経営に関する優れた識見・知見を有していること
- 経営判断能力を有し、先見性、洞察力に優れていること
- 当行の取締役としての使命感があること
- 株主をはじめとしたステークホルダーの信任を得られること
- 社外取締役においては、マネジメントに対する監督ならびに適切なアドバイスができること
なお、取締役会は、当行グループの事業に関する深い知見を備えるとともに、金融、財務会計、リスク管理およびコンプライアンス等に関する多様な知見・専門性を備えた、ダイバーシティとコンビネーションを考慮した構成としています。
監査役候補者の指名に関する基本方針
- 経営に関する優れた識見・知見を有していること
- 金融に関する主要な法令・諸規則および財務・会計に関する知見を有していること
- 独立性の観点から公正不偏の態度を保持できること
- ステークホルダーの信任を得られること
- 経営の健全性と透明性を確保することを目的として、株主、取締役会、マネジメントとの円滑な対話ができること
取締役・監査役の再任
取締役および監査役の再任にあたっては、毎年度、上記基本方針、任期中の実績や経営への寄与を勘案します。常勤取締役の役位における在任期間の上限はマネジメントコミッティー内規にて定めます。社外取締役の通算在任期間は、最長10期10年とします。社外監査役の通算在任期間は、最長3期12年とします。
経営陣幹部(業務執行役員)の選解任に関する基本方針
(1)選任に関する基本方針
- 業務運営を適切に遂行する優れた識見、知見を有していること
- 業務運営における適切な判断力を有し、先見性・洞察力に優れていること
- 部下に対する統率力があり、経営戦略上重要なマネジメントを担うことが期待できること
(2)解任に関する基本方針
- 公序良俗に反する行為を行った場合
- 健康上の理由から、職務の継続が困難となった場合
- 職務を懈怠すること等により、著しく企業価値を毀損させた場合
CEOの選解任に関する基本方針
(1)選任に関する基本方針
経営陣幹部の選任に関する基本方針に加え、
- 経営トップとして特にリーダーシップに優れていること
- 経営における豊富な経験と実績を有していること
- 当行企業価値の継続的な向上に最適であること
(2)解任に関する基本方針
経営陣幹部の解任に関する基本方針に加え、
- 経営トップとしてのリーダーシップを充分に発揮していないと認められる場合
- 株主の負託に応えられずCEOにふさわしくないと判断された場合
CEOの後継者計画の策定について
当行では持続的な成長と企業価値の向上の一環として、CEOの後継者計画を策定しています。この後継者計画に基づき、経営理念を体現できる将来の経営トップを担う人材を計画的に育成しています。後継者計画では、ロードマップの策定、CEOの資質や能力、業務経験等を定義し、候補者を複数選定します。後継者候補は、重要かつ強化すべき業務上アサインメントや第三者によるコーチングおよびアセスメント、社外取締役との面談等を通じ、育成、選抜されます。
CEO後継者計画


取締役候補の指名とCEOを含む経営陣幹部の選解任を行うにあたっての手続き
社外取締役が過半数を占める指名報酬委員会は、取締役候補の指名・CEOならびに経営陣幹部の選解任について審議し、取締役会に意見具申します。
取締役会は、指名報酬委員会の意見具申に基づき、取締役候補の指名・CEOならびに経営陣幹部の選任の是非を、その指名・選任の基本方針に基づき判断します。
また、取締役会は、CEOならびに経営陣幹部が解任の基本方針に記載ある事項に該当する場合、原則として指名報酬委員会の意見具申に基づき、対象者の解任の是非を判断します。
監査役候補の指名を行うにあたっての手続き
指名報酬委員会は、監査役(会)の意見も尊重し、監査役候補の指名について審議し、取締役会に意見具申します。
取締役会は、指名報酬委員会の意見具申に基づき、監査役会の同意を得たうえで、その指名の基本方針に基づき判断します。
取締役等の報酬決定の基本方針
「新たな金融の付加価値を創造し、社会の発展に貢献する」ことをあおぞらミッションとしており、これを実現するためには、優秀かつ有為な人材が、健全な精神のもと、高い士気・意欲、そして誇りを持って働き続けることができる環境(報酬)が必要と考え、実現のために以下の基本方針のもとに報酬制度を設計しています。
- 当行の目指すべき方向と合致していること
当行の目指す目標・価値に即した成果に結びつくような報酬体系とします。 - 当行の業績を適切に反映していること
“Pay for performance”を基本原則としつつ、持続的な成長、健全なリスクテイクおよび適切なリスクマネジメントの実現、法令遵守、顧客保護の視点も反映した報酬体系とします。 - 株主をはじめとしたステークホルダーと利益が合致していること
株主をはじめとしたステークホルダーと価値基準を共有できる報酬体系とします。 - 決定におけるガバナンスが確保できていること
報酬決定にあたっては、特定の影響力を排除した独立性・透明性を担保した決定方式とします。
取締役に対する報酬の額またはその算定方法の決定に関する方針の内容および決定方法
当行では、任意に設置した「指名報酬委員会」の答申を基に取締役会の承認を得た取締役の個人別報酬等の決定に関する方針に基づき、個人別の報酬等は報酬決定プロセスの透明性、独立性、客観性を確保する観点から、取締役会から委任を受けた社外取締役を中心に構成する「指名報酬委員会」において決定しています。
取締役の報酬は、原則として、常勤取締役につきましては基本報酬(固定報酬)、賞与(業績連動報酬)、株式報酬型ストック・オプション(非金銭報酬)で構成され、社外取締役につきましては、基本報酬(固定報酬)のみとしています。
監査役に対する報酬の額またはその算定方法の決定に関する方針
監査役の個人別の報酬等の額は、「指名報酬委員会」における審議、意見具申を踏まえ、監査役の協議をもって決定しています。
監査役の報酬は基本報酬(固定報酬)のみとしています。
取締役・監査役の報酬体系図
報酬種類 |
支給対象 |
支給基準 |
||||
---|---|---|---|---|---|---|
社内 |
社外 |
社内外 |
||||
現金報酬 |
基本 |
固定報酬 |
● |
● |
● |
常勤・非常勤の別、役職・職責に応じ、外部調査データで適正水準であることを確認したうえで指名報酬委員会にて固定報酬額を決定し、月次で支給 |
賞与 |
業績連動報酬 |
● |
- |
- |
基本報酬の40%を基準額とし、指名報酬委員会にて基準額の0~250%の範囲で決定し、各事業年度終了後に支給。各役員に適用される係数・支給額は、下記指標を勘案し決定 【定量評価】
【定性評価】
|
|
株式報酬 |
株式報酬型ストック・オプション |
● |
- |
- |
基本報酬の25%相当の割当数を取締役会にて決定し、各事業年度終了後に支給 |
- ROE、自己資本比率、一人当たりビジネス利益、ビジネス利益RORA
グループ経営に関する方針およびその他関係会社からの独立性確保に関する考え方は、以下のコーポレート・ガバナンスに関する報告書をご参照ください。
-
(2025年7月更新)
- 実績など詳細は統合報告書 2025 本編 P74~ 「コーポレート・ガバナンス」もご覧ください